Наблюдения после тысяч корпоративных сессий
Работая с командами не только на уровне топов, но и с теми, кто управляет бизнесом в операционке, я всё чаще вижу:
настоящая драма разворачивается не на вершине, а на уровне middle.
Это уровень, где человек уже не исполнитель, но ещё не стратег.
Он как бы между: между командой и руководством, между инициативой и страхом, между ответственностью и сомнением.
И именно здесь чаще всего скапливаются поведенческие ограничения, которые мешают развиваться — себе и другим.
1. Страх ошибки → паралич действий
Очень часто middle — это «человек с планом»:
аналитичен, осторожен, досконален. Но…
не начинает, пока не соберёт все вводные. А вводных всё больше.
Пока он проверяет, рынок уходит вперёд.
Корень чаще всего — в детском опыте: стыд, вина, наказание за ошибку.
2. Гениальный, но закрытый
Один из самых частых кейсов: мощный интеллектуал,
глубокий стратег, но эмоционально закрыт и социально не гибок.
Он знает как, но не умеет передать.
Ему сложно говорить, сложно вести за собой.
PCM называет такой тип “Мечтатель” — с высокой потребностью в уединении и внутренней тишине.
Ему нужно сначала простроить внутреннюю безопасность, прежде чем он выйдет к людям.
3. Быть хорошим для всех → слабые границы
Человек ориентирован на команду, старается быть поддерживающим и заботливым.
Но в момент, когда нужно проявить жёсткость, чётко сказать «нет»,
— сдаёт позиции. Боится конфликта, выбирает молчание,
а в результате теряет авторитет и энергию.
Это паттерн «хорошей девочки/мальчика» в управленческом контексте.
4. Зависимость от признания → выгорание отличника
Middle, который делает всё, чтобы быть замеченным:
на себя тянет результат, громко докладывает, старается понравиться.
Иногда — за счёт команды.
Их поведение часто двигает не цель, а жажда признания.
Но если признания нет — всё разваливается. Это история про незрелую мотивацию.
5. Отсутствие Individualization → люди как «ресурс»
У таких руководителей нет «смысла» в людях.
Люди — это функции: исполнитель, продавец, дизайнер. Все «одинаковые».
Нет глубины в различиях, нет смысла в развитии.
И как следствие — много конфликтов, текучка, низкая лояльность.
Этот паттерн можно и нужно менять — через изучение типологий, прохождение интервью, работу с сильными сторонами.
Individualization — это навык, который можно развить.
6. Контроль вместо лидерства → тотальное выгорание
«Если я не сделаю сам — всё развалится.»
Человек работает по 12–14 часов в день, не делегирует,
контролирует каждый этап,
и, как ни странно, в глазах команды выглядит слабым и тревожным.
Паттерны:
— «Я ценен только когда я делаю»,
— «Я никому не доверяю».
Выгорание здесь не просто возможно — оно неизбежно.
Каждый из этих паттернов можно проработать.
Но сначала — их нужно осознать.
Работа с сильными сторонами по Gallup CliftonStrengths и Process Communication Model как раз и помогает это сделать.
Не абстрактно, а конкретно: понять, где твой стиль управления — сила,
а где — автоматический паттерн, который можно поменять.
💬 Расскажите, пожалуйста, в комментариях:
Узнали ли вы в этом кого-то из команды? Или себя?